Un cabinet dentaire en pleine croissance peut g\u00e9n\u00e9rer des revenus \u00e9lev\u00e9s et une valeur \u00e0 long terme. Cependant, il peut \u00e9galement cr\u00e9er un risque de concentration. Pour de nombreux dentistes, la clinique devient le centre n\u00e9vralgique de leurs finances : la principale source de revenus, le principal actif commercial et une part majeure de leur patrimoine futur. Cette situation peut fonctionner pendant un certain temps, mais elle peut aussi laisser une trop grande partie des avoirs li\u00e9e \u00e0 un seul et unique actif.<\/p>\n
B\u00e2tir un cabinet prosp\u00e8re et accumuler un patrimoine personnel sont deux choses bien distinctes. Une clinique peut \u00eatre florissante, alors que la flexibilit\u00e9 financi\u00e8re personnelle de son propri\u00e9taire demeure limit\u00e9e. C’est pourquoi la planification patrimoniale devrait viser \u00e0 faire cro\u00eetre votre cabinet tout en veillant \u00e0 ce que votre situation financi\u00e8re personnelle s’am\u00e9liore en parall\u00e8le. Les strat\u00e9gies de gestion de patrimoine<\/a> les plus efficaces accomplissent ces deux objectifs.<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div> Il est facile de pr\u00e9sumer que si la clinique se porte bien, le patrimoine personnel se d\u00e9veloppe naturellement de son c\u00f4t\u00e9. Un cabinet rentable peut financer le remboursement des dettes, soutenir les investissements et g\u00e9n\u00e9rer de la valeur \u00e0 long terme. Pourtant, le cabinet demeure un actif commercial. Il ne s’agit pas de liquidit\u00e9s personnelles, de placements diversifi\u00e9s ou d’un patrimoine pr\u00eat pour la retraite.<\/p>\n Un cabinet peut prendre de la valeur tout en exigeant des r\u00e9investissements r\u00e9guliers. Il peut g\u00e9n\u00e9rer une facturation importante tout en supportant des frais g\u00e9n\u00e9raux, des risques op\u00e9rationnels et l’incertitude li\u00e9e \u00e0 une future transition. Il peut sembler impressionnant sur papier tout en vous laissant un acc\u00e8s limit\u00e9 \u00e0 des capitaux flexibles en dehors de l’entreprise. C’est pourquoi un dentiste peut afficher une r\u00e9ussite financi\u00e8re apparente tout en se sentant vuln\u00e9rable.<\/p>\n Le but n’est pas de minimiser la valeur du cabinet, mais d’en reconna\u00eetre les limites. Une clinique performante peut soutenir la constitution d’un patrimoine, mais elle ne doit pas constituer l’ensemble de votre plan.<\/p>\n<\/div> Votre cabinet est probablement l’un de vos actifs financiers les plus importants. Il peut vous procurer :<\/p>\n Cela en fait un actif pr\u00e9cieux. Mais cela en fait \u00e9galement un risque de concentration.<\/p>\n Lorsque trop de choses d\u00e9pendent de la clinique, on s’attend \u00e0 ce que cette m\u00eame source finance les liquidit\u00e9s actuelles, l’accumulation de richesse future et la valeur de sortie \u00e0 long terme. Si les conditions du march\u00e9 changent, si votre sant\u00e9 se d\u00e9t\u00e9riore ou si la vente finale ne se d\u00e9roule pas comme pr\u00e9vu, plusieurs aspects de votre vie financi\u00e8re pourraient en subir les contrecoups simultan\u00e9ment.<\/p>\n Ce n’est pas une raison pour \u00e9viter d’investir dans le cabinet. C’est plut\u00f4t une raison d’\u00eatre rigoureux quant \u00e0 l’\u00e9quilibre \u00e0 maintenir. La croissance du cabinet est importante, mais la r\u00e9silience personnelle s’am\u00e9liore g\u00e9n\u00e9ralement lorsque le patrimoine se b\u00e2tit en plus d’un endroit. Ce m\u00eame \u00e9quilibre renforce \u00e9galement votre gestion globale des risques<\/a>.<\/p>\n \u00ab Un cabinet prosp\u00e8re peut g\u00e9n\u00e9rer de la richesse, mais il ne devrait pas \u00eatre le seul endroit o\u00f9 votre patrimoine se constitue. \u00bb<\/em><\/strong><\/span><\/p>\n \u2014 Darren St-Georges, conseiller principal en gestion de patrimoine au Groupe St-Georges de Gestion de patrimoine CI Assante Lt\u00e9e.<\/em><\/span><\/p>\n<\/blockquote>\n<\/div> La plupart des dentistes font face \u00e0 un dilemme constant entre r\u00e9investir dans la clinique et b\u00e2tir un patrimoine en dehors de celle-ci. Les cabinets ont besoin de capitaux. L’\u00e9quipement doit \u00eatre remplac\u00e9. Les technologies \u00e9voluent. Les locaux peuvent n\u00e9cessiter des r\u00e9novations. Les initiatives de dotation en personnel et de croissance peuvent exiger des d\u00e9penses suppl\u00e9mentaires.<\/p>\n Au m\u00eame moment, ces d\u00e9cisions entrent en concurrence avec d’autres priorit\u00e9s, telles que :<\/p>\n La croissance du cabinet peut discr\u00e8tement d\u00e9tourner l’attention et les capitaux de la constitution d’un patrimoine personnel. Lorsque la majeure partie des surplus demeure li\u00e9e \u00e0 la clinique, il devient plus facile de reporter les investissements personnels d’ann\u00e9e en ann\u00e9e.<\/p>\n Une approche \u00e9quilibr\u00e9e ne signifie pas l’arr\u00eat des r\u00e9investissements. Cela signifie plut\u00f4t y fixer des limites. Certains r\u00e9investissements renforcent l’entreprise. En revanche, un r\u00e9investissement excessif, sans une attention suffisante accord\u00e9e au patrimoine personnel, peut vous rendre prosp\u00e8re sur papier, mais financi\u00e8rement d\u00e9pendant du rendement continu de votre cabinet.<\/p>\n<\/div> Des revenus \u00e9lev\u00e9s ne m\u00e8nent pas automatiquement \u00e0 une accumulation importante de patrimoine. Ce qui importe, c’est l’exc\u00e9dent que vous d\u00e9gagez et l’usage que vous en faites.<\/p>\n Pour les dentistes, cela se r\u00e9sume souvent \u00e0 la gestion des flux de tr\u00e9sorerie (cash-flow). Vous pouvez avoir de bons revenus, mais ces derniers doivent r\u00e9pondre \u00e0 de nombreuses demandes concurrentes :<\/p>\n Si les flux de tr\u00e9sorerie ne sont pas g\u00e9r\u00e9s avec soin, le succ\u00e8s du cabinet peut malgr\u00e9 tout entra\u00eener des pressions financi\u00e8res. Cela est particuli\u00e8rement vrai lorsque le style de vie personnel augmente au m\u00eame rythme que les revenus. L’inflation du style de vie peut absorber une quantit\u00e9 surprenante de surplus et rendre plus difficile la constitution d’actifs \u00e0 l’ext\u00e9rieur de la clinique.<\/p>\n Dans ce contexte, la budg\u00e9tisation est essentielle. Elle vous aide \u00e0 d\u00e9terminer quelle part est allou\u00e9e au r\u00e9investissement, au remboursement de la dette et \u00e0 la constitution d’un patrimoine personnel \u00e0 long terme. Elle oriente \u00e9galement votre planification fiscale globale en tant que dentiste<\/a>.<\/p>\n<\/div> La strat\u00e9gie d’endettement fait partie int\u00e9grante de la constitution d’un patrimoine. De nombreux dentistes contractent plusieurs formes de dettes au cours de leur carri\u00e8re. Celles-ci peuvent inclure :<\/p>\n Chacune de ces dettes affecte les liquidit\u00e9s, la flexibilit\u00e9 et la tol\u00e9rance au risque. Rembourser ses dettes peut am\u00e9liorer la r\u00e9silience et r\u00e9duire la pression financi\u00e8re. En m\u00eame temps, affecter chaque dollar exc\u00e9dentaire au remboursement peut retarder l’investissement et limiter la diversification \u00e0 long terme.<\/p>\n La question qu’il convient plut\u00f4t de se poser est de savoir si votre strat\u00e9gie actuelle en mati\u00e8re d’endettement vous permet d’atteindre la situation financi\u00e8re que vous visez. Certains dentistes se concentrent tellement sur l’expansion de leur cabinet que leur dette personnelle demeure \u00e9lev\u00e9e trop longtemps. D’autres se concentrent si intens\u00e9ment sur le remboursement des dettes li\u00e9es au cabinet qu’ils reportent la constitution d’un patrimoine personnel.<\/p>\n Une strat\u00e9gie saine repose g\u00e9n\u00e9ralement sur l’\u00e9quilibre. Au fil du temps, les dettes personnelles et professionnelles devraient devenir plus g\u00e9rables, tout en vous permettant de continuer \u00e0 b\u00e2tir un patrimoine en dehors de la clinique.<\/p>\n<\/div> L’un des moyens les plus efficaces de r\u00e9duire la concentration financi\u00e8re consiste \u00e0 b\u00e2tir un patrimoine hors clinique pendant que celle-ci est encore en croissance. Cela peut inclure :<\/p>\n L’objectif n’est pas de retirer inutilement de l’argent de l’entreprise. L’objectif est de veiller \u00e0 ce que votre avenir financier \u00e0 long terme ne d\u00e9pende pas enti\u00e8rement de la clinique.<\/p>\n Les actifs d\u00e9tenus en dehors du cabinet peuvent am\u00e9liorer les liquidit\u00e9s, la diversification, la r\u00e9silience et la flexibilit\u00e9 \u00e0 long terme. Ils permettent \u00e9galement de r\u00e9duire la pression exerc\u00e9e lors d’une future transition. Si la clinique n’est pas votre seule source de richesse importante, vous aurez un meilleur contr\u00f4le sur le moment et la mani\u00e8re de r\u00e9duire vos heures, d’int\u00e9grer un associ\u00e9 ou de vous retirer de la pratique.<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div> Le Dr Morin<\/strong> r\u00e9investit massivement dans sa clinique ann\u00e9e apr\u00e8s ann\u00e9e. Le cabinet grandit, l’\u00e9quipement est modernis\u00e9 et les revenus restent solides. Toutefois, les investissements personnels sont constamment report\u00e9s et la majeure partie de sa valeur \u00e0 long terme reste li\u00e9e \u00e0 l’entreprise.<\/p>\n La Dre Chen<\/strong> fait \u00e9galement cro\u00eetre son cabinet, mais met syst\u00e9matiquement de l’argent de c\u00f4t\u00e9 pour la r\u00e9duction des dettes, les liquidit\u00e9s et les investissements personnels. La clinique b\u00e9n\u00e9ficie toujours d’investissements, mais pas au d\u00e9triment de toutes ses autres priorit\u00e9s financi\u00e8res.<\/p>\n Les deux dentistes peuvent b\u00e2tir des cabinets prosp\u00e8res. La diff\u00e9rence, c’est que Dre Chen est plus susceptible de d\u00e9velopper une flexibilit\u00e9 personnelle en parall\u00e8le de la croissance de son entreprise. Dr Morin peut poss\u00e9der une clinique de grande valeur, mais il risque aussi d’avoir une plus grande concentration de son patrimoine dans son cabinet et moins d’ind\u00e9pendance financi\u00e8re par rapport \u00e0 celui-ci.<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div> Le Dr Morin<\/strong> r\u00e9investit massivement dans sa clinique ann\u00e9e apr\u00e8s ann\u00e9e. Le cabinet grandit, l’\u00e9quipement est modernis\u00e9 et les revenus restent solides. Toutefois, les investissements personnels sont constamment report\u00e9s et la majeure partie de sa valeur \u00e0 long terme reste li\u00e9e \u00e0 l’entreprise.<\/p>\n La Dre Chen<\/strong> fait \u00e9galement cro\u00eetre son cabinet, mais met syst\u00e9matiquement de l’argent de c\u00f4t\u00e9 pour la r\u00e9duction des dettes, les liquidit\u00e9s et les investissements personnels. La clinique b\u00e9n\u00e9ficie toujours d’investissements, mais pas au d\u00e9triment de toutes ses autres priorit\u00e9s financi\u00e8res.<\/p>\n Les deux dentistes peuvent b\u00e2tir des cabinets prosp\u00e8res. La diff\u00e9rence, c’est que Dre Chen est plus susceptible de d\u00e9velopper une flexibilit\u00e9 personnelle en parall\u00e8le de la croissance de son entreprise. Dr Morin peut poss\u00e9der une clinique de grande valeur, mais il risque aussi d’avoir une plus grande concentration de son patrimoine dans son cabinet et moins d’ind\u00e9pendance financi\u00e8re par rapport \u00e0 celui-ci.<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div> Une approche \u00e9quilibr\u00e9e devrait vous aider \u00e0 :<\/p>\n Au Groupe St-Georges, nous croyons que la croissance du cabinet et la constitution d’un patrimoine personnel doivent faire partie de la m\u00eame conversation. Nos conseillers strat\u00e9giques en gestion de patrimoine<\/a> travaillent de concert avec votre comptable, votre planificateur financier, votre notaire ou avocat et d’autres sp\u00e9cialistes afin de veiller \u00e0 ce que vos d\u00e9cisions d’affaires, votre strat\u00e9gie d’endettement, votre gestion des liquidit\u00e9s et vos investissements personnels soient parfaitement align\u00e9s.<\/p>\n Une fois que le patrimoine personnel cro\u00eet parall\u00e8lement au cabinet, la question suivante consiste \u00e0 pr\u00e9parer le cabinet lui-m\u00eame pour une \u00e9ventuelle transition, que ce soit par le biais d’une vente, d’un plan de rel\u00e8ve ou d’un transfert progressif.<\/p>\n<\/div><\/div><\/div><\/div><\/div>Pourquoi le succ\u00e8s du cabinet et le patrimoine personnel sont deux choses distinctes<\/h2><\/span>
Votre cabinet dentaire : \u00c0 la fois une opportunit\u00e9 et un risque de concentration<\/h2><\/span>
\n
\n
R\u00e9investir dans le cabinet ou b\u00e2tir un patrimoine personnel<\/h2><\/span>
\n
Discipline budg\u00e9taire et gestion des liquidit\u00e9s<\/h2><\/span>
\n
Le remboursement de la dette comme composante du patrimoine<\/h2><\/span>
\n
B\u00e2tir un patrimoine en dehors du cabinet<\/h2><\/span>
\n
\n\n
\n \n Exemple : Deux dentistes, deux trajectoires patrimoniales<\/h3>\n<\/th>\n<\/tr>\n<\/thead>\n\n
\n Prenons le cas de deux dentistes ayant des revenus et des ambitions similaires.<\/p>\n \n\n
\n \n Exemple : Deux dentistes, deux trajectoires patrimoniales<\/b><\/h3>\n<\/th>\n<\/tr>\n<\/thead>\n\n
\n Prenons le cas de deux dentistes ayant des revenus et des ambitions similaires.<\/p>\n Ce qu’une approche \u00e9quilibr\u00e9e devrait vous permettre d’accomplir<\/h2><\/span>
\n