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Guide de la gestion de patrimoine pour entrepreneurs
Équilibrer la croissance du cabinet et la constitution d’un patrimoine personnel
Un cabinet dentaire en pleine croissance peut générer des revenus élevés et une valeur à long terme. Cependant, il peut également créer un risque de concentration. Pour de nombreux dentistes, la clinique devient le centre névralgique de leurs finances : la principale source de revenus, le principal actif commercial et une part majeure de leur patrimoine futur. Cette situation peut fonctionner pendant un certain temps, mais elle peut aussi laisser une trop grande partie des avoirs liée à un seul et unique actif.
Bâtir un cabinet prospère et accumuler un patrimoine personnel sont deux choses bien distinctes. Une clinique peut être florissante, alors que la flexibilité financière personnelle de son propriétaire demeure limitée. C’est pourquoi la planification patrimoniale devrait viser à faire croître votre cabinet tout en veillant à ce que votre situation financière personnelle s’améliore en parallèle. Les stratégies de gestion de patrimoine les plus efficaces accomplissent ces deux objectifs.
Pourquoi le succès du cabinet et le patrimoine personnel sont deux choses distinctes
Il est facile de présumer que si la clinique se porte bien, le patrimoine personnel se développe naturellement de son côté. Un cabinet rentable peut financer le remboursement des dettes, soutenir les investissements et générer de la valeur à long terme. Pourtant, le cabinet demeure un actif commercial. Il ne s’agit pas de liquidités personnelles, de placements diversifiés ou d’un patrimoine prêt pour la retraite.
Un cabinet peut prendre de la valeur tout en exigeant des réinvestissements réguliers. Il peut générer une facturation importante tout en supportant des frais généraux, des risques opérationnels et l’incertitude liée à une future transition. Il peut sembler impressionnant sur papier tout en vous laissant un accès limité à des capitaux flexibles en dehors de l’entreprise. C’est pourquoi un dentiste peut afficher une réussite financière apparente tout en se sentant vulnérable.
Le but n’est pas de minimiser la valeur du cabinet, mais d’en reconnaître les limites. Une clinique performante peut soutenir la constitution d’un patrimoine, mais elle ne doit pas constituer l’ensemble de votre plan.
Votre cabinet dentaire : À la fois une opportunité et un risque de concentration
Votre cabinet est probablement l’un de vos actifs financiers les plus importants. Il peut vous procurer :
- Votre principale source de revenus
- Une source de bénéfices non répartis au sein de votre société par actions (corporation)
- Une partie de la valeur de votre future retraite
Cela en fait un actif précieux. Mais cela en fait également un risque de concentration.
Lorsque trop de choses dépendent de la clinique, on s’attend à ce que cette même source finance les liquidités actuelles, l’accumulation de richesse future et la valeur de sortie à long terme. Si les conditions du marché changent, si votre santé se détériore ou si la vente finale ne se déroule pas comme prévu, plusieurs aspects de votre vie financière pourraient en subir les contrecoups simultanément.
Ce n’est pas une raison pour éviter d’investir dans le cabinet. C’est plutôt une raison d’être rigoureux quant à l’équilibre à maintenir. La croissance du cabinet est importante, mais la résilience personnelle s’améliore généralement lorsque le patrimoine se bâtit en plus d’un endroit. Ce même équilibre renforce également votre gestion globale des risques.
« Un cabinet prospère peut générer de la richesse, mais il ne devrait pas être le seul endroit où votre patrimoine se constitue. »
— Darren St-Georges, conseiller principal en gestion de patrimoine au Groupe St-Georges de Gestion de patrimoine CI Assante Ltée.
Réinvestir dans le cabinet ou bâtir un patrimoine personnel
La plupart des dentistes font face à un dilemme constant entre réinvestir dans la clinique et bâtir un patrimoine en dehors de celle-ci. Les cabinets ont besoin de capitaux. L’équipement doit être remplacé. Les technologies évoluent. Les locaux peuvent nécessiter des rénovations. Les initiatives de dotation en personnel et de croissance peuvent exiger des dépenses supplémentaires.
Au même moment, ces décisions entrent en concurrence avec d’autres priorités, telles que :
- La réduction de la dette personnelle
- La constitution de liquidités
- Le financement de comptes de placement personnels
- La création d’une flexibilité financière en dehors de la clinique
La croissance du cabinet peut discrètement détourner l’attention et les capitaux de la constitution d’un patrimoine personnel. Lorsque la majeure partie des surplus demeure liée à la clinique, il devient plus facile de reporter les investissements personnels d’année en année.
Une approche équilibrée ne signifie pas l’arrêt des réinvestissements. Cela signifie plutôt y fixer des limites. Certains réinvestissements renforcent l’entreprise. En revanche, un réinvestissement excessif, sans une attention suffisante accordée au patrimoine personnel, peut vous rendre prospère sur papier, mais financièrement dépendant du rendement continu de votre cabinet.
Discipline budgétaire et gestion des liquidités
Des revenus élevés ne mènent pas automatiquement à une accumulation importante de patrimoine. Ce qui importe, c’est l’excédent que vous dégagez et l’usage que vous en faites.
Pour les dentistes, cela se résume souvent à la gestion des flux de trésorerie (cash-flow). Vous pouvez avoir de bons revenus, mais ces derniers doivent répondre à de nombreuses demandes concurrentes :
- Les frais généraux de l’entreprise
- Les impôts et taxes
- Le service de la dette
- Les dépenses liées au mode de vie personnel
- Les obligations familiales
- Le réinvestissement dans la clinique
Si les flux de trésorerie ne sont pas gérés avec soin, le succès du cabinet peut malgré tout entraîner des pressions financières. Cela est particulièrement vrai lorsque le style de vie personnel augmente au même rythme que les revenus. L’inflation du style de vie peut absorber une quantité surprenante de surplus et rendre plus difficile la constitution d’actifs à l’extérieur de la clinique.
Dans ce contexte, la budgétisation est essentielle. Elle vous aide à déterminer quelle part est allouée au réinvestissement, au remboursement de la dette et à la constitution d’un patrimoine personnel à long terme. Elle oriente également votre planification fiscale globale en tant que dentiste.
Le remboursement de la dette comme composante du patrimoine
La stratégie d’endettement fait partie intégrante de la constitution d’un patrimoine. De nombreux dentistes contractent plusieurs formes de dettes au cours de leur carrière. Celles-ci peuvent inclure :
- Les prêts étudiants
- Le financement de l’acquisition du cabinet
- Les prêts d’équipement
- La dette hypothécaire
Chacune de ces dettes affecte les liquidités, la flexibilité et la tolérance au risque. Rembourser ses dettes peut améliorer la résilience et réduire la pression financière. En même temps, affecter chaque dollar excédentaire au remboursement peut retarder l’investissement et limiter la diversification à long terme.
La question qu’il convient plutôt de se poser est de savoir si votre stratégie actuelle en matière d’endettement vous permet d’atteindre la situation financière que vous visez. Certains dentistes se concentrent tellement sur l’expansion de leur cabinet que leur dette personnelle demeure élevée trop longtemps. D’autres se concentrent si intensément sur le remboursement des dettes liées au cabinet qu’ils reportent la constitution d’un patrimoine personnel.
Une stratégie saine repose généralement sur l’équilibre. Au fil du temps, les dettes personnelles et professionnelles devraient devenir plus gérables, tout en vous permettant de continuer à bâtir un patrimoine en dehors de la clinique.
Bâtir un patrimoine en dehors du cabinet
L’un des moyens les plus efficaces de réduire la concentration financière consiste à bâtir un patrimoine hors clinique pendant que celle-ci est encore en croissance. Cela peut inclure :
- Les REER
- Les CELI
- Les placements non enregistrés
- Les placements corporatifs (détenus par la société), lorsqu’approprié
- L’immobilier, dans certains cas
L’objectif n’est pas de retirer inutilement de l’argent de l’entreprise. L’objectif est de veiller à ce que votre avenir financier à long terme ne dépende pas entièrement de la clinique.
Les actifs détenus en dehors du cabinet peuvent améliorer les liquidités, la diversification, la résilience et la flexibilité à long terme. Ils permettent également de réduire la pression exercée lors d’une future transition. Si la clinique n’est pas votre seule source de richesse importante, vous aurez un meilleur contrôle sur le moment et la manière de réduire vos heures, d’intégrer un associé ou de vous retirer de la pratique.
Exemple : Deux dentistes, deux trajectoires patrimoniales |
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|---|---|
| Prenons le cas de deux dentistes ayant des revenus et des ambitions similaires.
Le Dr Morin réinvestit massivement dans sa clinique année après année. Le cabinet grandit, l’équipement est modernisé et les revenus restent solides. Toutefois, les investissements personnels sont constamment reportés et la majeure partie de sa valeur à long terme reste liée à l’entreprise. La Dre Chen fait également croître son cabinet, mais met systématiquement de l’argent de côté pour la réduction des dettes, les liquidités et les investissements personnels. La clinique bénéficie toujours d’investissements, mais pas au détriment de toutes ses autres priorités financières. Les deux dentistes peuvent bâtir des cabinets prospères. La différence, c’est que Dre Chen est plus susceptible de développer une flexibilité personnelle en parallèle de la croissance de son entreprise. Dr Morin peut posséder une clinique de grande valeur, mais il risque aussi d’avoir une plus grande concentration de son patrimoine dans son cabinet et moins d’indépendance financière par rapport à celui-ci. |
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Exemple : Deux dentistes, deux trajectoires patrimoniales |
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| Prenons le cas de deux dentistes ayant des revenus et des ambitions similaires.
Le Dr Morin réinvestit massivement dans sa clinique année après année. Le cabinet grandit, l’équipement est modernisé et les revenus restent solides. Toutefois, les investissements personnels sont constamment reportés et la majeure partie de sa valeur à long terme reste liée à l’entreprise. La Dre Chen fait également croître son cabinet, mais met systématiquement de l’argent de côté pour la réduction des dettes, les liquidités et les investissements personnels. La clinique bénéficie toujours d’investissements, mais pas au détriment de toutes ses autres priorités financières. Les deux dentistes peuvent bâtir des cabinets prospères. La différence, c’est que Dre Chen est plus susceptible de développer une flexibilité personnelle en parallèle de la croissance de son entreprise. Dr Morin peut posséder une clinique de grande valeur, mais il risque aussi d’avoir une plus grande concentration de son patrimoine dans son cabinet et moins d’indépendance financière par rapport à celui-ci. |
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Ce qu’une approche équilibrée devrait vous permettre d’accomplir
Une approche équilibrée devrait vous aider à :
- Faire croître votre cabinet sans en devenir excessivement dépendant
- Réduire le risque de concentration au fil du temps
- Bâtir des actifs personnels en parallèle avec la valeur de l’entreprise
- Améliorer votre résilience pendant les périodes plus calmes ou les phases de transition
- Créer une plus grande liberté lors de vos futures décisions de retraite et de relève
Au Groupe St-Georges, nous croyons que la croissance du cabinet et la constitution d’un patrimoine personnel doivent faire partie de la même conversation. Nos conseillers stratégiques en gestion de patrimoine travaillent de concert avec votre comptable, votre planificateur financier, votre notaire ou avocat et d’autres spécialistes afin de veiller à ce que vos décisions d’affaires, votre stratégie d’endettement, votre gestion des liquidités et vos investissements personnels soient parfaitement alignés.
Une fois que le patrimoine personnel croît parallèlement au cabinet, la question suivante consiste à préparer le cabinet lui-même pour une éventuelle transition, que ce soit par le biais d’une vente, d’un plan de relève ou d’un transfert progressif.
